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从李经纬到李文杰健力宝的救赎

来源:万方期刊网  时间:2018/11/14 3:00:00  点击:150

广州市东风路上的健力宝大厦,正在悄然改变。

  两个月后,这座曾包含了健力宝饮料当年辉煌与衰落双层意义的地标大厦,将正式被接手的地产公司改换成自己的名字。
  如今的健力宝,似乎也能像这座大厦一样,虽然易手,但依然不倒,在抛掉过去的阴影时。寻找到新的发展点。
  需要注意的是,一个因“北京亚运会”而崛起,随后又经历了大起大落的健力宝,25年后会以什么姿态回归?会借2010年广州亚运会再掀“魔水旋风”吗?
  但和25年前不同的是,斗转星移,中国饮料市场已群雄四起,健力宝如何卸下历史的包袱,自我救赎,再创辉煌?近日,《中国经济周刊》记者专程赴坐落在广东佛山市三水区的广东健力宝贸易有限公司,专访其总经理李文杰,及广东佛山市三水区区长卢立湃。
  
  “命运”三步曲:“魔水”的变迁
  
  健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
  对于一代中国人来说,“健力宝”三个字的含义,早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线,而是一部传奇,一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。回顾健力宝历史,依然具有现实的警醒意义。
  
  李经纬时代:极盛到极衰的警
  
  上世纪八十年代末到九十年代初,“健力宝”风靡中国城乡,谱写出中国饮料之王的传奇。而李经纬,则是这传奇的缔造者,开启了健力宝的崛起时代。
  1983年,肘任三水酒厂厂长的李经纬,无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品,但由于滋味如同药水难以下咽,没有厂家愿意生产,便主动找上门去要求合作。
  当年8月,李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”,在欧阳孝配方的基础上,历经128次反复试验,酒厂终于成功“做”出了饮料。
  “健力宝”――中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
  1984年的三水酒厂,一年利润不过几万元,李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。8月7目的女排决赛上,被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局,击败东道主美国队,实现了“三连冠”。这原本与健力宝毫不相关的幸事,却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
  《东京新闻》的记者有贺不经意发现,中国女排选手在比赛中一直在喝一种从没看见过的饮料,便信手写了一篇花边新闻《靠“魔水”快速进击?》。随后,这条新闻又被一位随团采访的《羊城晚报》记者改写成《“中国魔水”风靡洛杉矶》,并被广泛转载。
  健力宝一夜成名,企业发展也迎来爆发期。1984年,健力宝的年销售额为345万元,第二年就飞蹿到1650万元,再一年达到1.3亿元,此后15年间,它一直是“民族饮料第一品牌”。
  1990年的北京亚运会,是健力宝发展史上的另一个转折点。李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费,却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。这一年,健力宝完成了原始积累期,开始迎来腾飞的7年黄金时段。
  1994年,健力宝销售额超过18亿元,到1997年,健力宝集团的年销售额一举突破了50亿元,举目国内,无人可及。同年4月,健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。8月,中国饮料协会公布行业数据,健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均在饮料企业中排名第一。
  健力宝达到了历史的鼎盛高峰,然而危机已经悄悄来临。
  飞速发展的健力宝,将“民族情结”发挥到了极致,擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手,但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时,也不过是雷声大,雨点小。结果是,美国超市里根本看不见健力宝的身影,看得见的,只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。
  1997年,饮料行业风云突变,“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进行“包抄”,在“两乐”的凌厉攻势下,健力宝节节败退,大连的大片市场失守,整个集团遭遇重创。
  从1997年开始,健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年,“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山,2001年,“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场,而健力宝的市场占有率缩到了不到3%。
  在与“两乐”的对抗中败下阵来之后,健力宝仍没能正视中国的饮料市场已经开始细分的现实,始终固守大众化、多元化的营销战略。健力宝与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品,四面出击地推行着多元化扩张,加剧了健力宝的衰落。
  同时,企业内一直存在的体制和管理混乱也开始凸现。
  1986年,健力宝首次改制后,股权架构成为:广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司的60%股权,澳门南粤集团有限公司占10%,香港顺明企业有限公司占5%。而广信企业发展公司占15%。就这样,健力宝成了一个独特的外资型国企。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”的时候,集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬,已实现了自主经营的“厂长经理负责制”。
  三水市政府一位相关人士对记者如是评价李经纬的管理团队:过早的施行“厂长经理负责制”,有了大权,但缺少制度的约束,必然导致混乱。
  据知情人士介绍,此后,当时的三水市为了完成就业率,又提出一项要求:健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。
  这位知情人士告诉记者:“政府在企业安插人事的结果是,很多有裙带关系的当地人成了健力宝的主要中、高层骨干,这导致企业内部管理队伍老化,人情代替制度,管理异常混乱。”
  终于,在2001年,健力宝的“好日子”过到了头。健力宝销量直线下滑,员工工资发不出,银行上门催债,健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”。
  改制,成了健力宝的出路。
  
  张海时代:改制风波下的品牌之殇
  
  2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年,迫于无奈的健力宝进行改制,谁曾想,改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。
  2001年6月,由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价,以半公开的方式“招商”。
  此时,三水市政府心目中理想的买家是国内饮料业同行,而最重要的一个条件就是,“必须承担健力宝所有的员工及负债”,因为只有这样,才能保住健力宝的品牌。
  从开始和青岛啤酒集团谈,改制小组
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